John Nyman om planerna som ny VD för Länsförsäkringar Stockholm
• ”Det ligger absolut i förväntansbilden att vi ska ta marknadsandelar framöver!”, säger John Nyman.
Ett av uppdragen för John Nyman som ny VD för Länsförsäkringar Stockholm är att få bolaget att växa. ”Hur ska det då gå till att växa i Stockholm? Ja, det är tiotusenkronorsfrågan!”, säger John Nyman i en intervju med Sak & Liv.
I maj meddelade Länsförsäkringar Stockholm att bolagets styrelse utsett John Nyman till ny VD. Han tillträder nu den 1 september, i samband med att nuvarande VD Charlotte Barnekow går i pension.
John Nyman har arbetat under drygt 19 år vid Länsförsäkringar AB på flera ledande positioner, bland annat som affärsområdeschef för företag och återförsäkring inom sakförsäkringsverksamheten. Sedan 2023 är han enhetschef för strategi och kommunikation och ingår i företagsledningen på Länsförsäkringar AB.
Sak & Liv har talat med John Nyman inför tillträdet som ny VD.
Grattis till nytt jobb! Vad är dina tankar om att bli VD för ett av Sveriges största Länsförsäkringsbolag?
—- Det ska bli väldigt kul! Jag har ju varit i gruppen länge och inte haft någon annan arbetsgivare än Länsförsäkringar AB sedan universitetet. Med den historiken känner jag verksamheten ganska bra, och även länsbolagen, och har en hel del LF i hjärtat.
Vem är John Nyman, och vad tänker du gör dig till en bra VD för LF Stockholm?
— Jag har en både bred och djup kunskap kring gruppens verksamhet. Jag har jobbat med olika delar av LFAB i snart 20 år varav tio år som chef för chefer i organisationen. Jag har därmed arbetat med att få saker att hända genom andra de senaste åren, och hanterar man det rätt går det att få en otrolig utväxling. Ledarskapsfrågorna ligger mig därför väldigt varmt om hjärtat, men jag tänker ändå att det kanske främst är fokuset på affären och utvecklingen som gör att jag kan vara lämpad för uppdraget. Sedan är det nog inte någon nackdel som länsbolags-VD att jag vet hur LFAB fungerar.
Vad blir de största förändringarna för din del med att flytta från LFAB till ett av länsbolagen?
— LFAB jobbar för att hjälpa länsbolagen att vara framgångsrika på sina olika delmarknader, exempelvis att bli bättre på digitalt erbjudande, prissättning eller produktutveckling. På ett länsbolag är man betydligt närmare marknaden, vilket gör kundresan betydligt mer handgriplig. Visserligen finns direktkunder även hos LFAB, till exempel i den affär jag drev inom företagsförsäkring. Men här rör det sig om betydligt bredare kundgrupper — mer än två tredjedelar av affären handlar om privatmarknad. Det blir en påtaglig skillnad, nytt och spännande!
Närmast har du varit ansvarig för strategifrågor på Länsförsäkringar AB. Vad ser du som de strategiska utmaningarna som LF Stockholm kan stå inför och på vilket sätt kan de hanteras bäst?
— Alla de affärsben vi står på är traditionell business of scale, och försprånget genom att vara stor är ännu större i dag än tidigare. Tidigare behövdes det i princip dubbelt så många medarbetare för att serva en dubbelt så stor kundbas, men i digitaliseringens fotspår behöver organisationen inte alls växa i samma takt som antalet kunder. Det gör att storleken blir mer betydelsefull. Det är en strategisk utmaning som vi måste förhålla oss till.
— LF har historiskt valt den strategiska vägen att växa genom att bredda erbjudandet. På 1980-talet adderade vi livförsäkring, på 1990-talet bank och senast har vi lagt till fastighetsförmedling. Det har helt enkelt varit vårt sätt att växa, då vi verkar på samma geografiska marknad i dag som för 50 år sedan till skillnad från många av våra konkurrenter. Undantaget hos oss är Agria.
— Vår strategi har varit framgångsrik. Den strategin kan utmanas av digitaliseringen enligt resonemanget tidigare med skala. Jag tror vi måste fokusera på enkelhet och vi måste få bredden i vår affär att ge komparativa fördelar för kund, och måste visa att det finns andra värden än att bara se till priset. Dessa frågor har vi jobbat med tillsammans inom LF-gruppen, och de är förstås lika relevanta för LF Stockholm.
Det brukar ju sägas att Länsförsäkringar är starkast ute i landet och relativt sett svaga i storstäderna — må vara att premieintäkten förra året uppgick till hela 2,7 miljard kronor för LF Stockholm. Vad tänker du är viktigast för bolaget att lyckas med för att stärka positionen i Stockholms län framöver?
— Det ligger absolut i förväntansbilden att vi ska ta marknadsandelar framöver! Det stämmer att marknadsandelarna i Stockholm är lägre än i andra delar av landet, och i viss utsträckning gäller det även andra storstadsområden. Jag tror att det finns några olika anledningar till det. En orsak är att konkurrensläget i Stockholm är högre, här finns alla aktörer med lokal närvaro vilket man inte alltid har ute i landet. Jag tror också att utanför Stockholm identifiera sig kunderna gärna med bolag som har sitt huvudkontor och beslutsfattande lokalt. Länsförsäkringar är i princip den enda aktörer inom bank och försäkring som har en betydande egen lokal närvaro.
— Hur ska det då gå till att växa i Stockholm? Ja, det är tiotusenkronorsfrågan! Det är svårt och förmodligen aningen dumt att svara innan jag har börjat. Men klart är att det blir huvuduppgiften framöver: Att svara på hur vi ska attrahera och behålla fler kunder. Det vi har jobbat mycket med inom Länsförsäkringar är att lyckas med korsförsäljning och det digitala erbjudandet. Nu har Länsförsäkringar Stockholm inte så många kontor, och det tror jag visserligen är rätt, men vi måste fundera över hur vi når kunderna. Hur ger vi en riktigt bra service och upplevelse och hur ligger vi rätt i pris? Jag tror dessutom att organisationen har en hel del tankar och planer som jag vill ta del av, vi får vända på många stenar och tillsammans kommer vi hitta ett vinnande recept.
Ifall ni ska kunna pressa priserna, krävs det ju också effektiviseringar.
— Pris är absolut en viktig komponent i bank och försäkringsprodukter men långt ifrån allt, men om vi ska kunna pressa priset ytterligare måste vi antingen ta från vinstmarginal eller effektivisera mera. I ett länsbolag finns två olika slags kostnader — dels för servicen från LFAB, dels de egna kostnaderna. Vi måste vara effektiva i bägge dessa benen. Sedan gäller det förstås att se vilken effekt som prissättningen får, det gäller att hitta bra kunder som stannar. I det långa loppet är svaret ganska enkelt: bra kostnadskontroll, och framför allt att växa mer än marknaden för att successivt kunna bli mer konkurrenskraftiga på pris.
Är det något annat som du vill lyfta fram som viktiga frågorna som VD för Länsförsäkringar Stockholm framöver?
— Den viktiga frågan för mig i det korta perspektivet är att lära känna medarbetarna och lyssna mycket på dem. Det gäller att tygla sin vilja att få saker gjorda och ha lite tålamod att lyssna och sätta mig in i vad som är det stora utmaningarna och möjligheterna.
Två betydelsefulla teknikförändringar som alltid lyfts fram — och som du har arbetat med som strategiansvarig på LFAB — är digitaliseringen och AI. Kan du säga hur den utvecklingen påverkar försäkringsbranschen i stort, och Länsförsäkringar i synnerhet.
— Det påverkar oss — precis som det påverkar våra konkurrenter. En av LF:s komparativa fördelar har hittills varit att vi har en lokal närvaro. Där finns det en utmaning när allt mer sker digitalt, i och med att vi tappar en del av den komparativa fördelen. När det gäller AI brukar man dela upp det i machine learning-delen och generativ AI. Inom machine learning har vi och branschen jobbat med sådant som prissättning, effektivisera upp skadehantering samt inom bedrägeriområdet ganska länge. Jag upplever att det fortfarande finns mycket kvar att göra på det området. Men det är ändå den generativa AI:n där potentialen och ögonöppnaren varit som störst de senaste åren.
— LF har en stark tro på tekniken och vi har gjort relativt stora investeringar på området främst för nischade processer och arbetsflöden. Men vi har också försökt att få alla medarbetare att arbeta med generativ AI som ett verktyg i vardagen med en egen variant av chat GPT-verktyg med säker informationshantering, för att höja effektiviteten och kvaliteten i arbetet. Men jag tror den största vinsten är att om alla får upp ögonen för AI-potential blir lättare för hela organisationen att se och föreslå var vi kan behöva sätta in nästa utvecklingsinsats och välkomna den. Jag tror att det är viktigt att ha en stor nyfikenhet och vilja att satsa på tekniken då det kommer att påverka branschen mycket — inte minst med tanke på att det enda vi faktiskt hanterar i ett försäkringsbolag eller bank är just information.
Vid sidan av din anställning i LFAB, så har du hittills varit ledamot i styrelsen för intressebolaget Omocom, som nu är på väg att ombildas till försäkringsbolag. Vad kan du berätta om Länsförsäkringar och Omocom?
— Jag kommer att kliva av det uppdraget eftersom det är LFAB som står som ägare. Bakgrunden till engagemanget i Omocom är att jag träffade Ola Lowden som är grundare och VD. Han berättade om deras vision, och jag hade också kontakt med några av deras nuvarande kunder tidigare i offertförfrågningar när jag arbetade på försäkringssidan. Min första tanke var att det kunderna önskade krävde väldigt mycket teknik i relation till den låga premien det var frågan om. Till det kommer att man är verksam på flera olika geografiska marknader samtidigt, komplext och dyrt att få att fungera som försäkringsgivare.
— Men när vi talade mer om affären, insåg jag att det är många försäkringsbolag som resonerar precis som jag gjorde. Det är i själva verket få aktörer på marknaden som kan leverera det som de gör, vilket innebär att man inte tävlar med så många andra. Det har definitivt sina fördelar om utbudet av det man säljer är lågt. Det borde helt enkelt finnas en potential för att kunna ta lite bättre betalt, och vinna fler kunder. Eftersom det var en utmaning att hitta riskbärare, skissade vi tillsammans på att Omocom borde satsa på att bli ett eget försäkringsbolag. LF konkurrerar inte alls med Omocoms affär, men vi har sett det som en väldigt intressant investering och utvecklingen så här långt är bra.
Om Länsförsäkringar Stockholm
Länsförsäkringar Stockholms föregångare Stockholms Brandstodsbolag grundades 1844. Premieintäkten under 2024 uppgick till 2,6 miljarder kronor. Försäkringsrörelseresultatet uppgick till -57,9 miljoner kronor. Totalkostnadsprocenten låg på 106 procent. Bolagets samlade resultat före bokslutsdispositioner och skatt uppgick till 666,9 miljoner kronor. Den förmedlade livaffären hade år 2024 en premieinkomst på 7,4 miljarder kronor. Den förmedlade utlåningsvolymen för Länsförsäkringar Bank ökade med 1,3 miljarder kronor. Länsförsäkringar Stockholm hade vid utgången av året 424 anställda i moderbolaget. Under förra året utsågs bolaget för tredje året i rad till ”Årets arbetsgivare” vid Brilliant Awards i kategorin ”Tjänsteföretag”.
Här kan du som har ett abonnemang på Sak & Liv Premium ta del av årsredovisningen för Länsförsäkringar Stockholm.
